Reicher Tímea: a Slovnaft kútjain nincsenek regionális árak, mindenhol ugyanannyiért lehet tankolni

A Slovnaft kúthálózatának utolsó bővítése tavasszal történt, amikor a Lukoiltól megvásároltak 16 töltőállomást. Milyen pozíciója van a Slovnaftnak a töltőállomások tekintetében?

A Slovnaft eléggé specifikus helyzetben van Szlovákiában, mivel mi domináns pozícióban vagyunk.

Összesen 254 kutat működtetünk Szlovákia-szerte, ehhez jön még a tavasszal megvásárolt 16 újabb kút.

Igaz, ez még nem lezárt történet, a Gazdasági Versenyhivatal még nem tette rá a pecsétjét. De mi nagyon bízunk benne, hogy hamarosan, az ősz folyamán ez megtörténik, és akkor ténylegesen át tudjuk fizikailag is venni azokat a kutakat, és onnantól fogva természetesen elkezdődik a rekonstrukciójuk, átépítésük.

Mint mondta, domináns pozícióban vannak, piacvezetők Szlovákiában. Ez a piacnak a hány százalékát jelenti?

Szlovákiában mintegy 1000 benzinkutat tartunk számon. Azok a cégek, amelyek a SAPPO (Petrolkémiai Ipar és Kereskedelem Szlovák Szövetsége) tagjai ebből valamivel több, mint 600 kutat tartanak nyilván. Ők azok, akik hálózati szinten működtetik a benzinkutakat. Mi ebből az ezerből 254-et működtetünk, vagyis mintegy 25%-ot tesz ki a piaci részesedésünk, ha benzinkutak teljes számát tekintjük. De az arány függ attól is, hogy darabszámra vesszük a kutakat, vagy eladott literekben számolunk.

Lehet ezt még bővíteni? Ha nyugatról keletre utazunk, akkor azt látjuk, hogy egyre ritkábban találunk kutakat, főleg a nagyobb városoktól távol.

Minden országnak megvan a maga specifikuma. A legsűrűbb a kúthálózata Csehországnak van, Németországban viszont, ha valaki autópályán utazik, tapasztalhatja, hogy nagyon ritkán találkozik benzinkúttal. Szlovákiában nincs túl szerteágazó sztrádahálózat, még mindig építgetjük, és ennek alapján írnak ki újabb pályázatokat benzinkutak építésére. A szlovákiai hálózat bővítése pedig a helyi területfejlesztési tervektől is függ. Egy benzinkútnak a jóváhagyása, építkezési engedélyének megszerzése nem egy egyszerű folyamat. Minimálisan két éves folyamat, és mi meg akarunk felelni minden előírásnak, beleértve a környezetvédelmi előírásokat is. Mivel mi nagy cég vagyunk, esetünkben sokkal szigorúbban vizsgálják a feltételek teljesítését a hatóságok.

A Slovnaft a MOL-csoport tagja, a MOL is terjeszkedik, egy erős közép-európai nagyvállalatként határozza meg magát. Mintegy kétezer kútjuk van kilenc-tíz országban. Ezt meddig bővülhet? Mik a fejlődési lehetőségek a MOL előtt, beleértve a Slovnaftot is?

Eléggé ambiciózus a fejlesztési stratégiánk, amit az év elején mutattunk be.

Ez a Shape Tomorrow 2030+ stratégia, és ez érvényes ránk is, mint minden vállalatra, amely a MOL-csoport szárnyai alatt működik. A célunk 2200 kutat elérni 2025-ig.

Hogy az egyes országok között ez hogyan oszlik majd meg, az még kérdés. Idén – a stratégiával párhuzamosan – bejelentettük a Marché-kutak megvételét Magyarországon, illetve a Marché éttermi koncepciójának átvételét, amivel szintén bővül a hálózatunk, és gazdagodik a gasztrotudásunk és koncepciónk. Ezt többi országba is szeretnénk átvinni, de nem Marché név alatt. Magyarországon még egy évig marad a Marché logó, utána veszi fel a Fresh Cornert. De bővült a MOL-hálózat Szlovéniában is, egy hónappal ezelőtt jelentettük be a szlovén OMV-hálózat átvételét, ami további 120 kutat jelentett. Tehát látszik, hogy az elfogadott stratégiát, szeretnénk minél hamarabb megvalósítani.

Egyre több szolgáltatást akarnak nyújtani annak, aki megáll egy kútnál. Hogyan változott, és hogyan változhat a jövőben az a szolgáltatás-paletta, amit a benzinkutakon nyújtani tudnak?

A jövő bemutatásához ismerni kell kicsit a múltat, hogy milyen fejlődésen mentünk át. Az elmúlt 5-6 évben Szlovákiában is megváltozott a benzinkúthálózatunknak a képe, ezzel a vásárlónak nyújtott szolgáltatásaink. Korábban a Slovnaft-kutakról elkönyvelték, hogy nagyon jó az üzemanyag, mert van helyi finomítónk, és ezért a minőség adott. Viszont a vásárlói tapasztalatok nem voltak annyira pozitívok. Akkor hoztuk azt a stratégiai döntést, hogy ezt megváltoztatjuk, és volt egy víziónk, hogy ez hogyan akarjuk megvalósítani. Most már a vásárló is láthatja, amit sikerült az elmúlt öt év alatt létrehozni. Ez nem csak azt jelenti, hogy a benzinkutak új arculatot kaptak, és bevezettük a Fresh Corner logót. Emögött sok más stratégiai döntés is volt, mint a működési modell cseréje, a partneri együttműködés átalakítása. Mindez kellett ahhoz, hogy minőségileg egy teljesen más standardot tudjunk kínálni a vásárlónak, egységesíteni tudjuk az árukínálatot, az árképzést, a marketing akciókat stb. Emellett nagyon sok időt és energiát fektettünk abba, hogy támogassuk azokat a partnereket, akik a benzinkutakat üzemeltetik, képezzük, tanítsuk a személyzetet, akitől elvárjuk, hogy a vásárlóval kommunikáljon. Ez egy bonyolult és hosszú folyamat volt, de én úgy gondolom, hogy a vásárlók többsége, aki hozzánk betér, pozitívan értékeli a végeredményt. Azt a minőséget, amit az üzemanyagban tudtunk mindig nyújtani, azt most már kiterjesztettük a többi árura is. Az a fajta gasztroélmény, amit most nyújtunk, a kávéban, a hot-dogban, a szendvicseinkben, az szerintem érzékelhető a vásárlók számára is.

Ez a teljes MOL-csoportra jellemző?

Fresh Corner koncepcióváltás megtörtént Szlovákiában, és megtörtént a MOL-csoport többi országaiban is. Vannak országok, ahol még kicsit kisebb arányban, mint nálunk, itt a hálózat 92-93 százaléka átalakult, és már ebben a koncepcióban működik.

Ma már büszkén mondjuk magunkról, hogy a legnagyobb kávéházláncunk van Szlovákiában. Mert a Fresh Cornerben annyira jó minőségű kávé kapható, mint egy kávéházban. És ez elérhető 233 kúton Szlovákiában, és további 1000 kúton a MOL-csoport országain belül.

Fontos szempont, hogy bennünket pár évvel ezelőtt még „csak” töltőállomásként kezeltek, most viszont már inkább relax- vagy nyugalmi zónává alakultunk át az utazók számára. A családoknak is érdemes nálunk megállni, mert mindenki talál neki megfelelő kínálatot. Legyen egy hot dog a gyereknek, vagy a sofőrnek egy kávé. Az új gasztrokoncepciónk is ebben az irányban halad, további újításokat akarunk behozni, hogy a kút olyan hellyé alakuljon át, ami feltölti az utazókat.

A jövőben digitalizációban szeretnénk előbbre lépni, nemrég vezettük be a Slovnaft Go applikációnkat, amivel azoknak a lojális vásárlóinknak szeretnénk leegyszerűsíteni a vásárlást, kampányokban való részvételt , akik gyakran visszatérnek hozzánk. Hatékonyabban tudjuk őket tájékoztatni az aktuális akcióinkról, személyre szabott kínálattal tudjuk őket megszólítani, engedményekkel és ezzel a lojalitásukat jobban tudjuk méltányolni. A digitalizáció egy nagy út, amin most elindultunk, az adatfeldolgozás a cégek új aranybányája. Ha jobban ki tudjuk értékelni, megfigyelni a vásárlói szokásokat, akkor sokkal jobban személyre szabottan tudunk ajánlatokat is készíteni.

A Fresh Corner egyik irányvonala a helyi termékek propagálása, népszerűsítése. Megoldható ez ilyen nagy hálózatban, mint a Slovnaft? Tényleg tudnak helyi beszállítókat találni a kutak élelmiszerre vagy valami más, helyi jellegű termékre?

Ez a projektünk már több mint négy éve indult, de mind a mai napig jelen van a kutakon, most mintegy 125 helyen kaphatóak helyi termékek. Olyan típusú termékeket kerestünk, olyan gyártókat, próbáltunk támogatni ezzel a projektünkkel, akik nincsenek jelen a nagy kiskereskedelmi hálózatokban, vagy akiknek nincs pénzük arra, hogy nagy marketingkampányra költsenek, viszont a termékük nagyon jó. Az évek során történt termékváltoztatás, optimalizáltunk, próbáltunk mindig behozni újakat. De ez folyamatosan működik, megtalálható a kutakon, és szerintük ez egy annyira szép és helyes kezdeményezés, amit biztosan folytatni fogunk.

Az ember úgy gondolná, hogy a benzinkúton azért a fő termék még mindig a benzin, a dízelolaj. Mennyire igaz ez ma?

Természetesen ez egy olyan paraméter, amit mindig figyelünk, és ez kulcsfontosságú üzleti mutató számunkra. Amikor megkezdtük az átalakítást, tényleg elsősorban az üzemanyag eladásából éltünk, de mára ezek az arányok szépen változnak. És az útnak még nincs vége. Ha csak az üzemanyag részét nézem, akkor a benzin- és dízelolaj-eladás kibővült az egyre népszerűbb prémium-üzemanyagokkal. Ezzel együtt elkezdtünk képezni is a vásárlóinkat arról, hogy miért fontos a prémium üzemanyag, miért tanácsoljuk azt, hogyha hosszabb útra megy, akkor tankoljon jobb minőséget. Vagy ha nem is tankol mindig prémiumot, de legalább minden harmadik alkalommal ilyet töltsön a tankba.

Mert a prémium üzemanyagnak olyan előnyei vannak, amelyek visszahozzák a magasabb árat, a vásárló a nap végén megspórolja a javítási költségeket vagy csökken a karbantartás költsége.

Milyen arányban van a prémium üzemanyag és az egyszerű üzemanyag az eladás tekintetében?

Öt évvel ezelőtt, amikor ezen az úton elindultunk, mintegy három és fél százalékos aránya volt a prémium eladásnak az egész volumen tekintetében, ami nagyon alacsony volt. Mára már két számjegyű a prémium aránya, és ezt éppen azzal az edukációval értük el, amivel megtanítottuk a vásárlóinknak, hogy mik az előnyei a prémium üzemanyagoknak.

És mit tegyen, akinek már villanymotoros kocsija van?

A kútjainkon már megtalálhatóak az elektromos töltők is. Mi a kiskereskedelemben azt kommunikáljuk, és ez a stratégiánk része, ez a jövőképünk is, hogy nem litereket fogunk árulni, hanem kilométereket. A kiskereskedelem nem úgy néz erre a új típusú, új meghajtású autókra, mint a konkurenciára, hanem azt valljuk, hogy a vásárlóknak meg kell adni minden fajta szolgáltatást, így a villanytöltést is. Ezt is hívjuk consumer service-nek.

Ha valaki elektromos autón érkezik, akkor is megtalálja a helyét a mi töltőállomásunkon. Hogyha a jövőben hidrogén meghajtású autóval fog érkezni, akkor valószínűleg erre is felkészülünk, és adott időben meg tudjuk adni azt a fajta szolgáltatást, amit az a vásárló igényelni fog.

Hogy látják, meddig van jövője a benzinnek? Vannak olyan autógyárak, amelyek 2030 vagy 2035 környékén már egyáltalán nem akarnak benzines vagy dízeles kocsikat gyártani, csak elektromos, vagy esetleg más, környezetbarátabb meghajtásban gondolkodnak.

Én úgy gondolom, hogy még jó pár évtizedig jelen lesz a benzin. Németországban ugyan már most érzékelhető, hogy a dízelautókat vonják ki a forgalomból, de Szlovákiában ennek a hatása még nem ért el. Lehet, hogy inkább itt adták el azokat a német dízel kocsikat.

És érzékelnek valamiféle csökkenést az elektromos autók miatt az üzemanyag-eladásban?

Nem, emiatt Szlovákiában nem csökken az eladott üzemanyag mennyisége. Én úgy gondolom, hogy ez egy új út, amin el kell indulni, egy új trend, új törvények születtek, stb. Ezt a trendet nekünk követni kell, mert

azért vagyunk a piacon, hogy kövessük az új dolgokat, de ha eladási szempontból nézzük, akkor nem igazán érzékelhető ennek a hatása.

Az üzemanyag egyik legfontosabb „tulajdonsága”, ami alapján a legtöbb ember választ, az az ár. Mi alapján határozzák meg az árat? Hogy döntik el, hogy Pozsonyban x euró egy liter benzin, Komáromban kicsit talán olcsóbb, és hogyha még keletebbre megyünk, akkor még olcsóbb?

Ez a „kelet felé csökken a benzin ára” egy elég nagy tévhit, amiből nagyon nehezen tudunk kikeveredni, függetlenül attól, hogy mi mindent megteszünk érte. A Slovnaftban nincsenek regionális árak.

A Slovnaft piacvezető pozícióban van, nem engedhet meg magának olyan típusú játékot, olyan típusú regionalizálást, mint az összes többi játékos a piacon. Tehát egységes áraink vannak, ami a tőzsdei árakhoz kötődik, mi ugyanis ténylegesen követjük a tőzsdei árakat.

Az nem megengedhető a számunkra, hogy mondjuk a vásárlói szokásokhoz igazodjunk, hogy figyeljünk arra, hogy jön a hétvége, vagy jön a szabadságok időszaka, amikor az emberek utakon vannak és több benzint vásárolnak. Mi nem eszerint állítjuk be az árakat, és nincsenek más áraink, se Kassán, se Pozsonyban. Nálunk egységes árakat talál a vásárló. Ez kulcsfontosságú, pontosan ezért vagyunk egy nagyon stabil partner.

A helyi konkurenciára sem figyelnek? Ha Dunaszerdahelyen valamelyik kút olcsóbban adja a benzint, akkor az önök mellette lévő kútján nem csökkentik az árat, hogy ne csökkenjen a forgalmuk?

Nem, a többiek követnek bennünket. Mi vagyunk az úgynevezett „price setterek” a piaci pozíciónkat nézve is, tehát mi határozzuk meg az árakat, és inkább a többi kút követ bennünket. Ha Dunaszerdahelyen van például 8-9 kút, több, mint valószínű, hogy ők követnek bennünket, és állítják be az árképzésüket a miénknek megfelelően.

Mint mondta, fejleszteni akarják a szolgáltatásaikat. Másfél éve tart COVID-19 miatti járványhelyzet. Ez hogyan hatott a töltőállomásokra? Sokszor gyakorlatilag minden üzlet bezárt, kivéve a töltőállomásokat, amelyek mindig nyitva voltak. Sokan már az élelmiszert is ott vásárolták. Hogyan hatott ez a helyzet a töltőállomások forgalmára, változott-e emiatt a termékkínálat vagy a szolgáltatások kínálata?

Ez egy nagyon nehéz időszak volt mindenki számára, a számunkra is. Nagyon nehéz egy hálózatot úgy működtetni, hogy a játékszabályok állandóan változtak. Nem volt egyszerű nyomon követni például a járványügyi előírásokat.

Az állandóan változó előírások mellett az is nehezítette a helyzetünket, hogy szinte az év minden napjára jutott valamilyen ellenőrzés: a közegészségügyi hivataltól kezdve az állategészségügyi hivatalig mindenki „megtalált” bennünket, és nézték, hogy betartjuk-e a nagyon gyakran, szinte napról napra változó rendelkezéseket.

Ez egy nagyon nehéz időszak volt abból a szempontból is, hogy a partnereink is tőlünk várták az irányt, hogy mit, hogyan kell csinálni. Ez a fajta magas szintű együttműködés a partnereinkkel, amit az évek során alakítottunk ki, tette lehetővé, hogy a hálózatunk elérhető volt a vásárlóink számára ebben a nehéz időszakban is.

Gazdaságilag is megérezték? Biztosan csökkent az üzemanyag-eladás is, hiszen az emberek kevesebbet autóztak, home office-ban dolgoztak vagy egyáltalán nem jártak munkába, iskolába. Hogyan csapódott le a járvány gazdaságilag a töltőállomásokon?

Természetesen, azzal, hogy az általános mobilitás megcsappant, az üzemanyag-eladásunk is eléggé visszaesett. De voltak érdekes tapasztalataink is. Vannak úgynevezett frekventált,jobbára az autópályák mellett lévő, ahol valójában nincs olyan napszak, amikor ne lenne egy csomó vásárló. A lezárások idején ezeknek a kutaknak a forgalma esett vissza teljesen. Ezzel szemben a városi kutak egy picit elkezdtek jobban élni, mert mégiscsak egyszerűbb volt az embereknek a városi kutakat meglátogatni. A vásárlói szokások ebben az időszakban teljesen átírták a történelmet. Az üzemanyag-eladásunk nagyon megcsappant, így az egyéb termékeink kínálatát próbáltuk úgy alakítani, főleg amikor vasárnap be volt zárva a többi bolt, hogy megfeleljen az új igényeknek.

De persze arra nem készültünk, nem készülhettünk fel, hogy a nagy hétvégi élelmiszer-bevásárlásokat nálunk végzik majd.

Ezt nem is igényelték a vásárlóink. Nagyon fontos szempont volt számunkra ebben az időszakban a személyzet védelme, nagyon sok pénzt és energiát fordítottunk erre. Példa erre a védőpanelek felszerelése a pénztárakban vagy a maszkok megvétele, ami hiánycikk volt a kezdetben. A Slovnaftban elkezdtük a dezinfekciós gélek gyártását, a kutakat elláttuk, hogy minél gyorsabban tudjuk védelem alá helyezni az ott dolgozó alkalmazottakat. Úgy gondolom, hogy az emberek, alkalmazottak védelme ebben a nehéz időszakban felülírta az üzleti szempontokat.

(para)